Lograr un equilibrio entre extender los ciclos de pago y mantener saludables a los proveedores
Cuando las grandes empresas amplían los ciclos de pago para preservar el efectivo, puede aumentar el riesgo en la cadena de suministro. Los ejecutivos de nivel C deben evaluar si esta estrategia de administración de costos vale la pena.
Los balances corporativos y los estados de resultados son un comité de intereses de la junta directiva, las partes interesadas y los accionistas, y el director financiero es visto como el administrador de estos estados. Un trabajo importante para cada empresa es traducir estas declaraciones en resultados financieros aceptables. Esta tarea se logra aumentando los ingresos y controlando los gastos.
En el pasado, el control de gastos consistía principalmente en controlar los gastos discrecionales, como los que se incluyeron en el presupuesto operativo. Cada trimestre, el CFO se sienta con otros ejecutivos de nivel C para discutir la solidez del flujo de ingresos y si es necesario ajustarse el cinturón de los gastos operativos para cumplir con los pronósticos de ganancias.
En los últimos años, las finanzas corporativas han adoptado nuevos métodos para controlar los gastos operativos, como extender el ciclo de pago de las cuentas por pagar. Cuando se emplea esta estrategia de administración de costos, las empresas pueden retener efectivo por más tiempo porque pagan sus facturas dentro de los 90 o incluso 120 días, en lugar de dentro de un período neto de 15, 30 o 60 días.
La estrategia de reducción de cuentas por pagar funciona bien en balances y presentaciones a directorios y accionistas, pero para muchos de los pequeños y medianos proveedores que respaldan las cadenas de suministro de estas grandes corporaciones, la larga espera para recibir el pago puede ser un desastre.
Cuando las grandes corporaciones adoptan ciclos de cuentas por pagar muy largos e imponen esos ciclos a sus proveedores pequeños y medianos que tienen poca influencia sobre la política de AP, en realidad están logrando que sus proveedores ayuden a financiar su negocio, mientras que al mismo tiempo mantienen su propio Esta táctica crea un riesgo para la cadena de suministro y provoca tensiones con los proveedores, ya que los ciclos de pago más largos pueden llevar a los proveedores más pequeños al punto en que no pueden suministrar la producción que la empresa espera financiar. Muchos de estos proveedores no tienen acceso ni operan a crédito mientras esperan ser pagados, por lo que las grandes empresas deben encontrar un equilibrio entre extender los ciclos de pago para preservar su propio efectivo y mantener a flote a los proveedores.
Grupo Chrysler lanza nuevo sistema de facturación en línea para proveedores A principios de este año, esto provocó retrasos e impagos en docenas de proveedores, lo que provocó importantes problemas cognitivos para la empresa y perjudicó las relaciones con su base de proveedores. Al menos 50 proveedores indirectos no han recibido el pago por el nuevo sistema y muchos otros han experimentado retrasos significativos para recibir el pago. Ya era bastante confuso que el vicepresidente de Chrysler, Jay Wilton, celebrara una «reunión pública» con los proveedores para aclarar las cosas.
A lo largo de los años, la industria automotriz ha aprendido de una serie de dolorosas experiencias con su base de proveedores que los ciclos de pago prolongados son perjudiciales para el mantenimiento de cadenas de suministro saludables.En otras industrias de consumo, como artículos para el hogar, grandes empresas como Procter & Gamble extiende su ciclo de pago a proveedores por 30 días para liberar más de $2 mil millones en efectivo.
Entonces, la pregunta sigue sobre la mesa: ¿Realmente vale la pena el «tiempo de espera» extendido para que se les pague a los proveedores?
En la cadena de suministro, los gerentes están comenzando a evaluar críticamente dónde están en riesgo sus proveedores y el posible impacto si los proveedores no cumplen con los pedidos. A medida que los gerentes de la cadena de suministro conocen a sus proveedores de nivel 2 y 3 como sus proveedores, descubren empresas muy pequeñas pero muy importantes que pueden ser responsables de fabricar o interrumpir la capacidad de ensamblar, completar y entregar el producto completo. Si el proveedor principal (nivel 1) en la cadena de suministro tiene que esperar a que la empresa pague, que a su vez tiene que retrasar el pago a sus propios proveedores, toda la cadena de suministro puede fallar. Esta es la desconexión actual entre la oficina del director financiero y el jefe de la cadena de suministro, y entre el argumento del efectivo «gratuito y disponible» y el riesgo de que los proveedores fallen y dañen la marca corporativa.
Encontrar el equilibrio adecuado entre el riesgo de la cadena de suministro y un balance general saludable es una tarea abrumadora, pero que todo CXO en una empresa con una cadena de suministro debe considerar.
